ManagementPro™




ContenuPage

Aperçus
     Profil de gestion1
     Style de gestion2
     Fonctions de gestion des ventes (optionnel)3
 
Orientation et facteurs d'encadrement
     Autogestion4
     Structure motivationnelle 5
     Potentiel d'indépendance 6
 
Aperçu de l'attitude et style de communication7
 
Quotient émotionnel8
 
Rapport sur la peur de s’engager ou d’obtenir l'engagement des autres
     Cote globale9
     Sensibilité aux sentiments des autres10
     Mise en oeuvre de l'engagement11
     Perception de la carrière de gestionnaire12
 
Sommaire des échelles13
 
Rapport de feed-back à l’intention du candidat
     Points forts personnels et besoins professionnels1
     Facteurs à rechercher et facteurs à éviter dans un emploi2




PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2015

(c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd







 
 Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 1 

Profil de gestion

PROCESSUS DE GESTION (structure)
Réussit très bien dans une structure indéterminée ou souple. A besoin de la structure existante.
  Mesure du potentiel d'autogestion d'une personne, en particulier de sa capacité de planifier, d'organiser et de mettre en oeuvre des plans d'action.

STRUCTURE MOTIVATIONNELLE
Très motivé par les défis Motivé par les défis/le service Motivé par le service/la sécurité
  Reflète l'importance relative des défis, du service et de la sécurité comme facteurs de motivation clés de ce candidat.

ATTITUDE FACE À L'APPRENTISSAGE
Très analytique Apprend seulement ce qui est nécessaire
  Se rapporte à l'importance accordée par cette personne à l'acquisition de nouvelles connaissances et à son degré d'aisance concernant la communication de connaissances à d'autres.

ORIENTATION VERS LES TÂCHES
À court terme, intensive À long terme, modérée
  Reflète le sens des priorités de ce candidat et l'importance qu'il accorde au fait de se fixer des objectifs quotidiens.

PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
Sociable; qui se présente bien, empathique Équilibré Technique; factuel; analytique
  Reflète la manière de faire naturelle de ce candidat lorsqu'il forme d'autres personnes ou lorsqu'il les aide à se perfectionner.

AUTODIRIGÉ
Ses résultats futurs dépendent de ses actions actuelles. Le futur dépend d'autres facteurs.
  Reflète la mesure dans laquelle ce candidat croit contrôler son avenir par ses propres actions.

AISANCE EN PRÉSENCE DE CONFLITS
À l'aise, aurait même tendance à être à l'origine d'un conflit. Préfère éviter les situations conflictuelles.
  Reflète la tendance d'une personne à se sentir à l'aise devant un conflit ou à éviter un tel conflit.

QUOTIENT ÉMOTIONNEL(QE)
Très conscient Matière à amélioration
  Capacité d'être attentif à ses propres émotions et à celles des autres et d'agir en conséquence

GESTION DU STYLE DE VIE
Se débrouille efficacement pour l'instant. A besoin d'habiletés supplémentaires pour faire face à son style de vie.
  Évalue l'efficacité actuelle de la personne lorsqu'il s'agit de faire face à un style de vie exigeant.

  (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

 
 Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 2 

Style de gestion

LEADERSHIP
Autocratique Démocratique A l'esprit d'équipe
  Mesure du style de leadership naturel d'une personne et de son approche face aux autres

STYLE DE COMMUNICATION
Axé sur les gens Équilibré Factuel/analytique
  Reflète l'approche d'une personne en ce qui concerne ses communications avec les autres sur le plan interpersonnel.

STYLE DE MISE EN OEUVRE
Directif/exigeant Permissif/d'un grand soutien
  Indique l'approche d'une personne en ce qui concerne l'atteinte des buts et des objectifs fixés et la mise en oeuvre de stratégies pertinentes.

FAÇON DE MOTIVER LES AUTRES
Très énergique/enthousiaste Détendu/détaché
  Mesure de la façon dont une personne motive naturellement les autres

PRISE DE DÉCISIONS
Rapide/décidé Méthodique
  Reflète la quantité d'information requise pour prendre une décision et la rapidité du processus décisionnel.

STYLE DE FEED-BACK
Seulement si cela est nécessaire. Aime donner et recevoir du feed-back.
  Indique l'aisance d'une personne face au feed-back et son besoin d'en donner et d'en recevoir.

ORIENTATION EN MATIÈRE D'ENCADREMENT
Rendement/résultats Résultats/gens Accepte un rendement modeste.
  Indice du style d'encadrement de cette personne et de son équilibre relatif en ce qui concerne l'accent mis sur les résultats par rapport aux gens.

  (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

 
 Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 3 

Fonctions de gestion en matière de ventes

RECRUTEMENT/CAPACITÉ D'ATTRACTION *
Excellent Bon Attention
  Le potentiel d'attirer beaucoup de recrues

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT EN MATIÈRE DE VENTES
Excellente Bonne Attention
  La tendance naturelle à former et à perfectionner de nouveaux représentants

CROISSANCE DE L'ÉQUIPE DE VENTE
Excellente Bonne Attention
  La capacité de faire grandir une équipe de vente

GESTION DU RENDEMENT
Risque d'avoir des attentes élevées Accepte un rendement modeste
  Indice des attentes de cette personne en matière de rendement par rapport à la gestion d'une équipe de vente

RECOMMANDATION GLOBALE
Excellent Bon Attention
  Évaluation globale du potentiel de cette personne en tant que directeur des ventes



* optionnel
  (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

 
 Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 4 

Facteurs d'encadrement et d'orientation

Autogestion


PAPOTENTIEL D’AUTOGESTION (PA) (DEGRÉ D’ENTREPRENEURSHIP) (DE)
0
APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RÉACTIVE


FACTEURS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE SÉLECTION
Orientation vers les tâches
À ce niveau de potentiel d'autogestion, son style de gestion consistera à demander à ses associés de suivre des politiques et des procédures bien définies et détaillées, pour les aider à planifier et à gérer leur temps personnel.
Quel sera le style d'entrepreneur probable de cette personne?
Comme beaucoup d'autres gestionnaires, ce candidat aurait tendance à se sentir le plus à l'aise dans des milieux où les objectifs sont définis, et, une fois engagé à l'égard de ces derniers, il serait en mesure de guider les autres pour qu'ils les atteignent.
Résolution de conflits
La définition et la résolution des conflits ne constituent pas les tâches préférées de ce candidat, mais, en fin de compte, il traitera adéquatement les situations stressantes et les questions délicates.

QUESTIONS
  • Demandez au candidat dans quelle mesure il s'est bien intégré à un poste déjà établi auparavant. Avec quelle rapidité apprend-t-il son travail et à quel point suit-il soigneusement les procédures existantes?
  • Est-il disposé à suivre des cours personnels ou de perfectionnement d'habiletés pour l'avancement de sa carrière, à court et à long terme, y compris des cours qu'il devrait prendre en dehors des heures de travail ou des cours offerts par des organismes externes?
  • Demandez-lui des exemples de tâches ou d'exigences qu'il a remplies au cours d'emplois précédents et qui montrent comment il peut endosser de nouvelles responsabilités, et s'en acquitter rapidement et efficacement. Obtenez des références professionnelles pour vérifier les exemples fournis et accordez-leur la priorité par rapport aux références personnelles.


  • SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT
    Potentiel d'autogestion - aspect structure
    Une formation et du mentorat en gestion du temps et en planification des activités aideraient cette personne à concentrer ses efforts sur l'atteinte des buts et objectifs de gestion. L'emploi de stratégies d'autogestion, complémentées par des expériences pratiques structurées, assurerait un niveau élevé de compétence chez ce candidat.
    Potentiel d'autogestion - processus de suivi
    Si cette personne a utilisé des systèmes de suivi de rendement pour elle-même ou pour d'autres, les systèmes et leurs critères de rendement auront été mis en application avec la seule rigueur sur laquelle l'organisation aura insisté. En gestion, vous devriez vous attendre à devoir suivre et évaluer ce candidat pour vous assurer que les évaluations du rendement sont effectuées régulièrement.

    FACTEURS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE « JUMELAGE »
    ASSURER UN MENTORAT par un formateur qui sait très bien s'autogérer, qui est consciemment compétent et qui utilisera délibérément ses activités quotidiennes comme exemples du rôle d'autogestion pour cette personne. « Jumelez » ce candidat à des associés qui ont un excellent potentiel d'autogestion de façon innée, car ce candidat pourrait avoir de la difficulté à faire acquérir ces habiletés à d’autres.
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 5 

    Structure motivationnelle


    PRPOTENTIEL DE RÉALISATION (PR) (DEGRÉ DE RÉALISATION) (DE)
    6
    $ ET/OU DÉFI GENS ET SERVICE SÉCURITÉ


    FACTEURS À CONSIDÉRER POUR LA SÉLECTION
    Schème de motivation personnelle - Impact sur les autres
    Ce candidat préférerait travailler avec ses associés et ses supérieurs d'une manière ouverte et sans façon, mais il sera en mesure de traiter d'une manière efficace et compréhensive avec des personnes qui créent une certaine tension dans la relation.
    Processus de renforcement efficaces
    Ce candidat est motivé par les avantages financiers et les défis, mais aussi par les gens et le service. Il recherche un poste de cadre pour gagner un bon salaire et aussi pour avoir le sentiment d'avoir aidé d'autres personnes à réussir. Toutefois, même si les gens et le service semblent être sa principale motivation, les avantages financiers demeurent sa principale préoccupation! Cette personne devrait s'adapter et être formée assez facilement.

    QUESTIONS
  • Demandez-lui de réfléchir à ce qu'il croit être des facteurs de motivation vraiment importants pour lui et de vous en parler. Demandez-lui des exemples d'activités qu'il a menées à bien et qui avaient, selon lui, une valeur véritable, et qui étaient exceptionnellement exigeantes et difficiles. Demandez-lui des détails sur ces réalisations difficiles et importantes, y compris les tentatives infructueuses ainsi que celles qui ont porté des fruits. Demandez-lui ce qui l'a motivé à essayer et à persévérer. Discutez des détails avec les personnes dont les noms sont fournis en références. Ces personnes confirment-elles les événements et comment interprètent-elles les tendances motivationnelles du candidat? Dans l'ensemble, ce dernier maintient-il un équilibre entre son besoin de servir d'autres personnes et son orientation vers le rendement financier dans son emploi?
  • Dans quelle mesure s'engagerait-il à suivre des cours de formation recommandés ou parrainés par l'entreprise pour améliorer ses habiletés liées au travail? A-t-il suivi des cours de formation récemment?


  • SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT
    Ce candidat a l'énergie et l'ambition nécessaires pour réussir et profitera d'une formation en techniques de gestion de la clientèle qui l'aideront à concrétiser son énergie et son ambition de façon efficace. Il évaluera son efficacité tant du point de vue de la reconnaissance de ses mérites que des résultats obtenus. Par conséquent, son moniteur de formation peut l'aider à s'autogérer du point de vue des résultats et des activités. Une formation en gestion des efforts l'aiderait à sentir qu'il « réussit » tous les jours. Comme il s'agit d'une personne persistante et persuasive, il apprendra davantage d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui aurait un style ou une méthode allant bien avec sa propre personnalité.

    FACTEURS À CONSIDÉRER POUR LE « JUMELAGE »
    Assurer un MENTORAT par un directeur qui prend plaisir à reconnaître le mérite des autres et à donner du feed-back, et dont la philosophie appliquée aux affaires le porte à récompenser généreusement les autres. « Jumelez » ce candidat à des associés qui croient que chercher à relever des défis tout en offrant un service exceptionnel constituent la clé du succès.
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 6 

    Potentiel d'indépendance


    PIPOTENTIEL D’INDÉPENDANCE (PI) (DEGRÉ D’AUTONOMIE) (DA)
    0
    TRÈS INDÉPENDANT AXÉ SUR L’INDÉPENDANCE AXÉ SUR LE TRAVAIL D’ÉQUIPE   TRÈS AXÉ SUR LE TRAVAIL D’ÉQUIPE


    FACTEURS À CONSIDÉRER POUR LA SÉLECTION
    Comment ce candidat exprimera-t-il son indépendance?
    Niveau moyen d'indépendance. Même si ce candidat aimerait que les autres soient indépendants jusqu'à un certain point, cela ne posera aucun problème à moins qu'ils ne deviennent dépendants.
    Comment exprimera-t-il son orientation vers le travail d'équipe?
    Ce candidat aimerait beaucoup faire partie d'un groupe de soutien uni. Sa relation avec le groupe serait plus celle d'un capitaine d'équipe que celle d'un leader.
    Style de leadership
    On s’attendrait à ce que ce candidat soit autant un membre de l’équipe qu’un chef d’équipe, en raison de sa tendance à jouer un rôle démocratique invitant à la participation et laissant place aux sentiments personnels. Il aurait du mal à traiter avec les gens qui sont supposés être des membres de l’équipe, mais qui ne veulent pas vraiment travailler en relation étroite avec les autres membres ou avec le directeur. Sans rechercher volontairement une telle situation, il trouverait plus facile et plus enrichissant, à court terme, de permettre la formation de relations dépendantes.

    QUESTIONS
  • Peut-il vous donner des exemples de situations professionnelles ou autres, au cours des dernières années, où il a fonctionné de façon essentiellement indépendante ou au sein d'une équipe solide? A-t-il réussi ce qu'il tentait d'accomplir? A-t-il trouvé une méthode plus satisfaisante et plus productive que l'autre? De quelle façon préfère-t-il atteindre les objectifs fixés dans son travail? Trouve-t-il plus efficace de fonctionner de la même façon pour réaliser ses objectifs personnels?
  • A-t-il fait quoi que ce soit pour acquérir de nouvelles habiletés en vue d'améliorer son indépendance et son autonomie ou d'être mieux en mesure de comprendre les autres et de travailler en équipe avec d'autres personnes, soit en entreprenant des études de son propre chef, soit par du travail ou des expériences personnelles ou encore dans le cadre d'activités d'apprentissage financées par l'entreprise?
  • Au cours des dernières années, a-t-il eu des problèmes graves à traiter avec un superviseur immédiat? Quand et dans quelles circonstances? Les problèmes découlaient-ils de son rendement personnel ou du rendement du groupe ou encore d'un conflit de personnalité, ou était-il d'une autre nature? Comment a-t-il résolu ces problèmes?


  • SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT
    Au début, ce candidat se tournera vers son moniteur de formation ou directeur pour obtenir des directives et des conseils. Il chercherait ensuite à travailler de façon autonome en démontrant par son rendement qu’il peut très bien travailler seul. Cultivez son indépendance en l’encourageant à perfectionner son autogestion, y compris ses stratégies d’autoévaluation et d’autorenforcement. Si ce candidat doit travailler au sein d’une équipe ou avec un collègue, il serait idéal d’assurer son mentorat par l’intermédiaire d’une personne partageant la même approche que la sienne face au travail d’équipe.

    FACTEURS À CONSIDÉRER POUR LE « JUMELAGE »
    Assurer un MENTORAT par une personne très souple qui a dirigé des personnes axées sur le travail d’équipe et d’autres qui sont beaucoup plus égocentriques et indépendantes, et par l’intermédiaire d’associés axés sur le travail d’équipe à condition que celui-ci soit bénéfique au rendement.
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 7 

    Style de communication

    Orientation vers les gens et orientation vers l’analyse


    OGORIENTATION VERS LES GENS
    0
    Chaleureux/sympathique

    Implications
    Style interpersonnel
    Le fait d'entretenir des relations professionnelles étroites et amicales ne serait sans doute pas un problème pour ce candidat. Il accepterait d'évoluer dans un tel milieu sans poser de question et consacrerait son temps personnel, son énergie et ses ressources au maintien de relations à long terme.

    Facteurs à considérer pour le « jumelage »
    Assurer un MENTORAT par une personne qui n’est pas la « plus chaleureuse » en ville, mais qui a établi de bonnes relations de travail avec ses subalternes, et par l’intermédiaire d’associés qui ne se laisseront pas rebuter par un directeur qui a parfois l’air « distant ».



    OAORIENTATION VERS L’ANALYSE
    0
    Factuel/analytique

    Implications
    Approche face aux compétences techniques
    Apprendre et montrer aux autres comment procéder pour accomplir certaines tâches procurent une véritable satisfaction à ce candidat.
    Acquisition de compétences techniques
    Ce candidat a un excellent potentiel d’apprentissage pour les connaissances exigées en gestion. Il est axé sur la formation et aime cette activité qui représente pour lui un défi intellectuel et une application pratique.

    Facteurs à considérer pour le « jumelage »
    Assurer un MENTORAT par une personne qui retire une partie de sa satisfaction au travail de l’apprentissage de nouvelles connaissances et de la possibilité d’enseigner à d’autres personnes à utiliser ces connaissances, et par l’intermédiaire d’associés qui retirent aussi de la satisfaction quotidienne par l'apprentissage nécessaire de nouvelles connaissances ou technologies.

    Aperçu de l’attitude

    AutodirigéGestion de son style de vie
    Questions de confiance en soi ou de maîtrise de soi
    Ce candidat n’a pas l’impression de maîtriser son avenir ou n’est pas particulièrement optimiste au sujet de ce dernier. Des événements récents ont-ils miné sa confiance en lui?
    Questions de gestion de son style de vie
    Certaines circonstances dans la vie de ce candidat risquent de lui nuire. Nous recommandons des stratégies de gestion du stress supplémentaires.
    00
    DPGSV
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 8 

    Quotient émotionnel

    Définition : Intelligent (bon sens); la capacité de bien comprendre et d'utiliser efficacement l’information émotionnelle à son propre sujet et au sujet des autres.

    Prise de conscience de soi I: Identification de l’humeur
    Démontre la capacité d’identifier ses émotions. Matière à amélioration
      Mesure de la capacité d’une personne d’identifier correctement ses sentiments et émotions.


    Prise de conscience de soi II : Surveillance de l’humeur
    Surveille continuellement ses sentiments et émotions. Accorde très peu d'attention à ses sentiments et émotions.
      Mesure la quantité d’énergie qu’une personne déploie pour surveiller ses sentiments et émotions.


    MAÎTRISE DE SOI
    Affiche une bonne maîtrise de soi. Matière à amélioration
      Mesure le contrôle qu’une personne exerce sur ses impulsions, ses émotions ou ses désirs.


    DÉTERMINATION
    Très déterminé Manque de détermination quand vient le temps d’atteindre les objectifs fixés.
      Mesure la détermination qu’une personne affiche pour prendre les moyens qu’elle croit nécessaires en vue de régler efficacement les situations quotidiennes qui se présentent, ou en vue d’atteindre ses objectifs personnels.


    EMPATHIE
    Reconnaît les émotions des autres Éprouve de la difficulté à reconnaître les émotions des autres.
      Mesure de la capacité d’une personne à comprendre les sentiments et émotions des autres.


    CAPACITÉ DE JUGEMENT DANS LES INTERACTIONS SOCIALES
    Fait preuve de jugement Matière à amélioration
      Mesure de la capacité d’une personne de prendre des décisions appropriées dans le cadre d'interactions sociales, en s’appuyant sur l’état émotionnel des autres.


    RÉSULTAT GLOBAL
    Comprend et utilise l’information émotionnelle Dépendance envers l’information non émotionnelle
      Mesure globale de la compréhension qu’une personne a de l’information émotionnelle et de l’utilisation qu’elle en fait.


      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     









    Profil de potentiel de gestionnaire™

    Rapport sur la peur de s'engager






    « La tendance d'un directeur à demander à ses associés de s'engager et à leur demander de respecter leurs engagements. »







    Résultat global = 41


    Excellent Bien A besoin de formation et d'encadrement
    A le potentiel de rechercher énergiquement et sans relâche à obtenir l'engagement des autres Pourrait éviter de demander un haut degré d'engagement





    PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2015

    (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd









     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 10 

    Sensibilité au rejet


    Très bonne Moyenne Attention Élevée
    Attitude indifférente à l’égard des sentiments des autres Craint l’opinion des autres à son sujet


    Vue d'ensemble

    Ce résultat au-dessus de la moyenne sur l'échelle « Peur du rejet » révèle que ce candidat aurait tendance à être assez ferme lorsqu'il demanderait à ses associés de prendre des engagements et il s'attendrait à ce que ces engagements soient respectés. Il serait probablement conscient des sentiments d'un employé, mais il ne semble pas avoir un besoin excessif d'être aimé par tout le monde ni la crainte de ne pas être aimé par les autres. Par conséquent, ce candidat ne laisserait probablement pas ses sentiments personnels à l'égard d'un employé l'empêcher de demander à ce dernier de prendre les engagements nécessaires pour atteindre les buts et objectifs fixés.


    Analyse des questions

    L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent certaines doses d'inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
    • Je n'ai pas de difficulté à faire de nouvelles connaissances.

    • Je n’ai pas de difficulté à discipliner mes employés et mes associés.

    • J’ai rencontré très peu de gens qui m’ont inspiré de l’antipathie.


    Questions de l'entrevue avec le candidat
    • Dans des situations professionnelles, d'autres personnes ont-elles tendance à s'adresser à vous ou est-ce vous qui amorcez habituellement la conversation? Pourquoi?
    • Quelles stratégies employez-vous pour plaire à de nouveaux associés ou employés?
    • Pour être un directeur efficace, dans quelle mesure est-il important de plaire à ses associés?
    • Que pensez-vous des employés qui vous appellent pour vous parler d'affaires après les heures de travail?
    • À quel moment songeriez-vous à mettre à la porte un employé qui ne donne pas un bon rendement? Comment procéderiez-vous?
    • Comment encouragez-vous les employés à accepter une décision impopulaire?
    • Décrivez une situation où vous avez réussi à faire accepter à un employé une décision à laquelle il s'opposait de prime abord.
    • Qui est le directeur le plus efficace que vous connaissez? Pourquoi cette personne est-elle si populaire?
    • Quelles sont les caractéristiques communes des personnes que vous aimez?
    • Quelles sont les caractéristiques communes des personnes que vous n'aimez pas?
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 11 

    Mise en œuvre de l'engagement


    Excellente Moyenne Attention
    Fera respecter les exigences Pourrait éviter d'établir des exigences difficiles ou impopulaires.


    Vue d'ensemble

    Pour mettre en oeuvre efficacement une nouvelle initiative quelconque, ce candidat aurait besoin d'être très engagé professionnellement et personnellement à l'égard des buts et objectifs associés à cette initiative. Il pourrait avoir de la difficulté à entraîner d'autres personnes à accepter des décisions impopulaires, jusqu'à ce qu'il se sente complètement à l'aise avec le processus de mise en oeuvre et convaincu par les avantages à long terme pour les employés comme pour l'organisation. Devant une forte résistance de la part des employés, il pourrait avoir besoin de l'aide d'un mentor ou d'un soutien organisationnel supplémentaire, pour éviter de retarder la mise en application efficace de la décision. L'acquisition d'habiletés supplémentaires, et une formation en gestion des conflits et du rendement améliorerait son efficacité.


    Analyse des questions

    L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent certaines doses d'inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
    • Ma famille et mes amis appuient fortement mes choix de carrière.

    • Mettre en oeuvre une décision impopulaire auprès de mes employés ne me pose aucun problème.

    • Lors de réunions sociales informelles, je parle souvent de mon travail et de la société pour laquelle je travaille.

    • J’ai aidé plusieurs de mes associés à trouver une nouvelle carrière.

    • Lors de réunions sociales, je me sens à l’aise de vanter mes mérites et ceux de mon entreprise.


    Questions de l'entrevue avec le candidat
    • Avez-vous déjà réfléchi aux engagements que vous jugeriez nécessaires pour être efficace dans un rôle de directeur? Dans l'affirmative, quels sont les principaux engagements que vous comptez prendre pour être efficace? Dans la négative, pourquoi pas?
    • Traiteriez-vous d'une façon différente vos employés très performants et vos employés peu performants? Pourquoi? ou Pourquoi pas? Que feriez-vous avec un employé qui manque d'autodiscipline? Comment procéderiez-vous pour congédier quelqu'un?
    • Décrivez la stratégie de gestion que vous emploieriez pour mettre en oeuvre une décision impopulaire? Que feriez-vous avec un employé qui s'oppose à votre décision? Qu’est-ce qui est le plus important pour vous : les objectifs de l'organisation ou les objectifs individuels?
    • Décrivez une situation où vous avez dû présenter un point de vue impopulaire. Avez-vous apprécié l'exercice? Quel en a été le résultat? Avez-vous déjà eu à encadrer une personne pour qu'elle accepte une décision perçue comme étant impopulaire? Avez-vous eu du succès?
    • Décrivez une situation où vous avez persuadé un associé de changer de comportement pour son propre bien. Comment feriez-vous pour changer la mauvaise attitude d'un employé? Décrivez une situation dans laquelle votre propre attitude a influencé positivement celle d'une autre personne ou d'un groupe.
    • Est-il important pour un directeur de promouvoir son entreprise ou son organisation? Pourquoi? ou Pourquoi pas? Vous êtes-vous déjà trouvé dans une situation où vous avez eu à défendre votre société ou votre organisation? Dans l'affirmative, que s'est-il passé? Dans la négative, comment agiriez-vous en pareille situation?
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 12 

    Perceptions de la carrière de directeur


    Très positive A certaines inquiétudes



    Vue d'ensemble

    Ce candidat n'envisage pas nécessairement une carrière de directeur comme une possibilité de carrière représentant de la valeur à ses yeux, ou qu'il mènerait à long terme. La raison pour laquelle il veut poursuivre une carrière de directeur doit être analysée en profondeur pendant le processus de sélection. Son engagement à l'égard de son épanouissement et de son perfectionnement professionnels devrait être défini de façon proactive, avant sa nomination à un poste de cadre. Il est quelque peu surprenant que ce candidat songe à faire carrière à titre de directeur.


    Analyse des questions

    L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent certaines doses d'inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
    • J’aide souvent les membres de ma famille et mes amis à planifier leur carrière.

    • Les gestionnaires sont considérés comme les principaux représentants de leur société.

    • La plupart des employés estiment que les directeurs aiment contrôler les autres.

    • Les directeurs sont généralement des modèles positifs.


    Questions de l'entrevue avec le candidat
    • Comment décririez-vous votre carrière idéale? Comment cette carrière en directeur s'insère-t-elle dans votre planification de carrière?
    • Qu'avez-vous aimé le plus dans le cadre de votre emploi actuel ou de votre dernier emploi? Qu’auriez-vous changé si vous l’aviez pu?
    • Parmi les cadres que vous connaissez, lequel a le plus de succès? Selon vous, quelles sont les principales caractéristiques qui l'ont aidé à connaître du succès?
    • Quelle image se fait le grand public d'un directeur? Comment votre meilleur ami décrirait-il un directeur?
    • Qui serait votre modèle de directeur idéal? Qui a eu le plus d'influence sur vos choix de carrière? Comment cette personne vous a-t-elle influencé? Quel directeur refléterait le mieux le type de directeur que vous aimeriez le plus devenir? Et que vous aimeriez le moins devenir?
    • Pourquoi recherchez-vous une carrière de directeur? Où vous imaginez-vous dans cinq ans? Dans dix ans? Quel serait le plus haut niveau hiérarchique que vous aimeriez atteindre?
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 13 

    Sommaire des échelles


    PAPOTENTIEL D’AUTOGESTION (PA) (DEGRÉ D’ENTREPRENEURSHIP) (DE)
    0
    APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RÉACTIVE

    PRPOTENTIEL DE RÉALISATION (PR) (DEGRÉ DE RÉALISATION) (DE)
    6
    $ ET/OU DÉFI GENS ET SERVICE SÉCURITÉ

    PIPOTENTIEL D’INDÉPENDANCE (PI) (DEGRÉ D’AUTONOMIE) (DA)
    0
    TRÈS INDÉPENDANT AXÉ SUR L’INDÉPENDANCE AXÉ SUR LE TRAVAIL D’ÉQUIPE   TRÈS AXÉ SUR LE TRAVAIL D’ÉQUIPE

    ACAISANCE FACE AUX CONFLITS
    0
    À L’AISE FACE AUX CONFLITS MOYENNE ÉVITE LES CONFLITS

    QEQUOTIENT ÉMOTIONNEL (QE)
    56
    TRÈS CONSCIENT DE SES ÉMOTIONS COMPTE SUR DES RENSEIGNEMENTS FACTUELS

    RÉSULTATS DE LA PAGE 1
     
    Autogéré Axé sur les gens Axé sur les résultats Indépendant
    Cotes puissantes 0 0 0 0
    Cotes neutralisantes 0 0 0 0
    Consentant Rationnel Détendu Axé sur le travail d’équipe
    0 0 0 6 0
    RÉEL PA DÉP PR PI
    0
    NPP
     
    RÉSULTATS DE LA PAGE 2
     
          0       0       41       0
          DP       GSV       PE       CF
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     









    Feed-back à l’intention du candidat sur les résultats

    du Profil de potentiel de gestionnaireMC (PPG) III





    Aperçu de vos caractéristiques personnelles et de vos points forts professionnels


    ContenuPage

    Points forts personnels/Besoins professionnels1
    Facteurs à rechercher/Facteurs à éviter dans un emploi 2


    Merci d’avoir pris le temps de remplir le Profil de potentiel de gestionnaire.
    Les renseignements suivants signalent plusieurs de vos points forts personnels qui revêtent de l’importance dans la planification de votre carrière. Le PPG a pour but de vous associer au poste qui vous « convient le mieux », qui misera sur vos points forts et qui maximisera vos chances de succès dans le cadre d'une carrière enrichissante.

    John C. Marshall, Ph.D.








    PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2015

    (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd





     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 1 

    Points forts personnels/Besoins professionnels



    En ce qui concerne les possibilités d’entreprenariat vs celles d’un rôle de soutien
    On vous décrirait comme étant une personne occasionnellement sûre d'elle-même, déterminée et axée sur les buts, dans des situations bien définies. Plus souvent, vous sembleriez être une personne généralement tolérante, souple, pleine d'égards, douce et prudente, dans des situations personnelles ou professionnelles moins clairement définies. Dans le cas d'une exigence particulière ou si l'on vous plaçait devant un objectif et un plan pour atteindre cet objectif, on pourrait compter sur vous pour travailler diligemment à la réalisation des buts fixés. Vos talents seraient probablement le mieux mis à profit dans un poste de soutien ou de service, au sein d'une entreprise.


    En ce qui concerne votre schème de motivation et la force des divers facteurs qui y sont reliés
    On vous décrirait comme étant une personne motivée par votre souci véritable pour le bien-être des autres, et par l'occasion de toucher un excellent revenu en recourant à vos talents et en déployant des efforts pour atteindre des objectifs très exigeants. Pour atteindre les objectifs de vos fonctions axées sur les gens et vos objectifs personnels, il peut vous arriver de devenir quelque peu fonceur, enthousiaste et actif et, si vous tardez à pouvoir réaliser ces objectifs, parfois même impatient. Votre motivation est répartie de façon équilibrée entre une orientation vers le service et les gens, d'une part, et vers l'amélioration de votre situation personnelle, d'autre part. Cela signifie que vous voudrez évaluer chaque étape de votre cheminement de carrière en fonction de son mérite social et des avantages qu'elle vous procure. Si l'un ou l'autre de ces éléments est sérieusement limité dans un emploi, vous pourriez avoir de la difficulté à vous engager totalement à l'égard de cet emploi.


    En ce qui concerne votre indépendance vs votre besoin de travailler en équipe
    On vous décrirait comme étant une personne coopérative, obligeante, efficace et consciencieuse. Vous pourriez fonctionner efficacement au sein d'un groupe bien organisé mais qui fait place à l'initiative personnelle. Vous accepteriez qu'on vous supervise au début, et aussi qu'on vous forme, mais vous vous attendriez à moins de supervision une fois que vous auriez acquis l'expérience nécessaire.


    En ce qui concerne votre orientation vers l'aspect « humain » des affaires
    On vous décrirait comme étant une personne assez sociable, enthousiaste, de bonne humeur, enjouée et amusante. Même si vous attachez de l'importance aux interactions sociales, il se peut que vous soyez légèrement réservé dans vos contact initiaux avec de nouvelles personnes. Vous attendriez vos objectifs par des relations personnelles que vous auriez établies à long terme.


    En ce qui concerne votre orientation vers les aspects techniques et pratiques
    On vous décrirait comme étant une personne très logique, réfléchie, analytique, factuelle et pratique. Un emploi qui exigerait la résolution de problèmes intellectuels ou conceptuels stimulerait une personne telle que vous. Vous feriez preuve de flair pour le travail technique exigeant une grande attention aux détails. Vous trouveriez enrichissant de relever de nouveaux défis d'apprentissage et d'utiliser de nouvelles informations dans un domaine qui vous intéresse.
      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd

     
     Profil de potentiel de gestionnaire™ III (PPG no 3 8220372 pour Jean-Pierre Dupuis le 18 février 2003) Page 2 

    Facteurs à rechercher/Facteurs à éviter dans un emploi


    Facteurs à rechercher pour viser un emploi ou une carrière qui vous convient le mieux

    + Recherchez un emploi éventuel dans une organisation qui a des objectifs de travail établis et un plan de travail détaillé; de préférence, un emploi qui utiliserait vos talents dans un rôle de soutien ou de service à long terme plutôt que pour l'atteinte de buts à court terme, sous pression, et de façon répétitive.

    + Recherchez un cheminement de carrière qui combine du travail ayant une valeur sociale véritable, et qui vous donnerait également l'occasion d'exécuter des tâches exigeantes et difficiles pour lesquelles vous recevriez des félicitations et une bonne rémunération.

    + Essayez de trouver un emploi dans lequel vous travailleriez en équipe et auriez également la chance de travailler de façon indépendante, car vous trouveriez intéressant et profitable de pouvoir faire preuve d'initiative, de temps à autre.

    + Vous devriez rechercher un emploi qui vous permettrait d'entrer en contact avec une certaine quantité de gens comptant un nombre limité de nouvelles personnes. Toutefois, vous retireriez une partie de votre satisfaction au travail de vos interactions avec des collègues.

    + Vous trouveriez très satisfaisant un emploi comportant la nécessité d'acquérir de nouvelles connaissances et des exigences techniques. Vous aimeriez aussi être en mesure de faire preuve de créativité et de pouvoir mettre en application vos nouvelles connaissances.



    Facteurs à éviter dans un emploi ou une carrière qui ne vous conviendrait pas

    - Évitez de travailler dans un milieu qui exige que vous soyez responsable de la planification de votre propre travail ou que vous atteigniez, de façon répétitive, des objectifs sous une grande pression. Vous ne pourriez pas mettre vos talents à profit dans un milieu de travail apparemment désorganisé ou peu structuré.

    - Évitez les emplois qui, selon vous, n'ont aucun mérite humanitaire véritable. De plus, évitez les postes qui traitent tous ceux qui les occupent sur un pied d'égalité, quels que soient les efforts qu'ils déploient et leur rendement. Vous pouvez utiliser vos talents au maximum lorsque l'élément « humain » et l'élément « défi » sont présents.

    - Vous devriez éviter un poste dans lequel vous serez toujours appelé à jouer un rôle relativement mineur ou secondaire dans un groupe de travail. Évitez les postes pour lesquels il est prévu que la structure du travail contrôle entièrement et rigoureusement leurs titulaires.»

    - Vous devriez éviter un poste dans lequel on s'attend à ce que vous jouiez exclusivement un rôle de relations publiques.

    - Vous devriez éviter les emplois qui ne vous posent aucun défi intellectuel, qui ne vous permettent pas de faire preuve de créativité et qui ne vous donnent pas l'occasion de vous perfectionner sur le plan technique ou pratique.

      (c)1995, 1999 Selection Testing Consultants Intl Ltd